Le 3c: concern, cause e countermeasure

Quante volte, in azienda, ti sei trovato davanti a un problema chiaro ma con soluzioni confuse, tardive o inefficaci?

È qui che entra in gioco la regola delle 3C: Concern, Cause, Countermeasure. Un modello semplice, quasi disarmante nella sua linearità, ma potentissimo se applicato con disciplina. 

Non è un esercizio teorico: è una grammatica del pensiero manageriale, soprattutto per chi occupa ruoli C-level dove le decisioni hanno un impatto sistemico e non locale.

Partiamo dal principio.

Il Concern è il problema ma non “il problema” come lo si racconta al bar o in una riunione generica, è il problema formulato in modo preciso, osservabile, misurabile. 

I manager senior cadono spesso nella tentazione di saltare questo passaggio dando per scontato che tutti abbiano capito mentre in realtà, se il "concern" non è chiaro ogni discussione successiva è rumore.

Un buon C-level deve pretendere che il problema sia espresso in termini di impatto sul business: margini, rischio, clienti, persone, reputazione. Non “le vendite vanno male” ma “il fatturato del segmento X è in calo del 12% da tre trimestri”.

Poi arriva la Cause. 

Qui si separano i decisori dai commentatori. Cercare la causa significa resistere alla scorciatoia della colpa e alla seduzione della soluzione rapida. La causa non è ciò che “sembra” ma ciò che spiega il fenomeno.

Per un manager apicale questo è il punto più delicato perché richiede metodo: dati, confronto, domande scomode, capacità di distinguere tra correlazione e causalità, senza questa fase si rischia di trattare i sintomi invece della malattia ed è così che le stesse criticità tornano, ciclicamente, travestite da nuovi problemi.

Infine, la Countermeasure. Non “una soluzione” ma la contromisura coerente con la causa individuata. Qui la parola chiave è coerenza. Una buona countermeasure è specifica, assegnata, monitorabile nel tempo.

Per un C-level significa tradurre l’analisi in decisioni operative chiare: chi fa cosa, entro quando, con quali indicatori di successo. Senza questo passaggio anche la migliore diagnosi resta sterile.

Perché questa regola è cruciale per i manager di vertice?

Perché il loro vero lavoro non è risolvere problemi singoli ma impostare il modo in cui l’organizzazione pensa i problemi. Se un CEO, un CFO o un COO accetta riunioni dove si salta dal problema alla soluzione senza passare dalle cause sta insegnando all’azienda a decidere male.

Applicare le 3C significa anche creare una cultura manageriale più matura: meno reazioni emotive, meno decisioni istintive, più lucidità. È una difesa naturale contro l’overconfidence tipica dei ruoli apicali e contro il rischio di muoversi troppo in fretta solo perché “si deve decidere”.

Nel contesto di Business Roundtable Italia questo approccio è centrale. Aiutiamo imprenditori e manager a strutturare il processo decisionale non solo a scegliere “cosa fare” ma come arrivare a farlo nel modo giusto. Le nostre attività di confronto, networking e sviluppo manageriale sono pensate proprio per allenare questa disciplina mentale che oggi fa la differenza tra chi governa la complessità e chi la subisce.

In un mondo aziendale sempre più veloce e rumoroso, la vera leadership non è decidere per primi. È decidere meglio. E le 3C sono un ottimo punto da cui partire.