Non è una stravaganza da salotto, né un semplice gesto scenografico: è una storia di guerra, prestigio, velocità e potere simbolico. Ed è una storia che comincia con gli Ussari.

Gli ussari erano cavalleggeri d’élite, nati nelle pianure dell’Europa orientale e diventati, tra Settecento e Ottocento, il reparto più temuto e ammirato degli eserciti europei. Nell’epoca napoleonica incarnavano l’idea stessa di audacia: uniformi vistose, dolman intrecciati, pelisse gettate con noncuranza sulla spalla e, soprattutto, la sciabola. Un’arma curva, rapida, fatta per colpire in corsa. Gli ussari non combattevano solo: apparivano. La guerra, per loro, era anche teatro.

È in questo contesto che nasce il gesto del sabrage, l’arte di sciabolare lo Champagne.

La leggenda – corroborata da molte testimonianze dell’epoca – racconta che gli ufficiali di cavalleria, rientrando vittoriosi, aprissero le bottiglie direttamente a cavallo, senza smontare e senza perdere tempo. La sciabola, sempre in mano, diventava lo strumento perfetto: un colpo secco lungo il collo della bottiglia, la pressione interna faceva il resto. Veloce, spettacolare, irrevocabile. Proprio come una carica.

In questo mondo entra una figura chiave Barbe-Nicole Ponsardin passata alla storia come la Vedova Clicquot. Rimasta sola a 27 anni, in piena epoca napoleonica, trasformò una maison di provincia in un simbolo europeo di eccellenza. Fu lei a capire che lo Champagne non era solo vino: era status, celebrazione, vittoria. 

Secondo una celebre citazione a lei attribuita «Lo Champagne: nelle vittorie lo si merita, nelle sconfitte lo si beve.»*

Una frase che riassume perfettamente lo spirito dell’epoca. Gli ufficiali francesi – ussari in testa – diffusero le bottiglie della "Veuve Clicquot" in tutta Europa spesso requisendole, spesso pagandole profumatamente. Quando l’esercito russo entrò a Reims nel 1814 i soldati saccheggiarono le cantine. Lei non li fermò. Anzi, avrebbe detto «Lasciateli bere. Torneranno.». E infatti tornarono, da clienti.

E Napoleone? Anche qui la storia si fa mito. A Napoleone Bonaparte è attribuita una delle frasi più citate (e più coerenti con la sua leggenda) «La vittoria appartiene al più perseverante.»

Per i suoi ufficiali, la vittoria si celebrava con Champagne non a caso molte tradizioni militari di brindisi ancora oggi, prevedono l’uso della sciabola; non è solo folclore è la sopravvivenza di un linguaggio simbolico. La sciabola rappresenta il rischio, lo Champagne la ricompensa. Aprirlo in modo “normale” sarebbe quasi una contraddizione.

Dal punto di vista fisico il sabrage è sorprendentemente razionale. Le bottiglie di Champagne hanno un punto strutturalmente più debole lungo la giunzione del vetro. La sciabola non “taglia”: trasmette un’onda d’urto che, sfruttando la pressione interna (circa 6 bar), fa saltare netto il collo. Nessuna magia, solo meccanica e coraggio. Come gli ussari.

Oggi il gesto è diventato rituale: cerimonie, eventi aziendali, celebrazioni importanti ma il significato profondo resta. Sciabolare non è aprire una bottiglia. È dichiarare un passaggio di stato da attesa a compimento, da tensione a successo. È un gesto che dice: “Abbiamo osato. Ora brindiamo”.

E qui la lezione diventa moderna. In un mondo di decisioni complesse, di rischio calcolato e di leadership, gli ussari insegnano qualcosa di ancora attuale: preparazione rigorosa, azione rapida, celebrazione consapevole del risultato. La Vedova Clicquot ci ricorda che anche nei momenti di caos bisogna saper vedere il lungo periodo. Napoleone, che nulla è gratuito, nemmeno la vittoria.

La prossima volta che vedrai una bottiglia di Champagne sciabolata non pensare a un vezzo. Pensa a un ufficiale coperto di polvere, a cavallo che non scende per brindare. Colpisce, sorride, e guarda avanti.

La storia, a volte, si beve. 🍾

Quante volte, in azienda, ti sei trovato davanti a un problema chiaro ma con soluzioni confuse, tardive o inefficaci?

È qui che entra in gioco la regola delle 3C: Concern, Cause, Countermeasure. Un modello semplice, quasi disarmante nella sua linearità, ma potentissimo se applicato con disciplina. 

Non è un esercizio teorico: è una grammatica del pensiero manageriale, soprattutto per chi occupa ruoli C-level dove le decisioni hanno un impatto sistemico e non locale.

Partiamo dal principio.

Il Concern è il problema ma non “il problema” come lo si racconta al bar o in una riunione generica, è il problema formulato in modo preciso, osservabile, misurabile. 

I manager senior cadono spesso nella tentazione di saltare questo passaggio dando per scontato che tutti abbiano capito mentre in realtà, se il "concern" non è chiaro ogni discussione successiva è rumore.

Un buon C-level deve pretendere che il problema sia espresso in termini di impatto sul business: margini, rischio, clienti, persone, reputazione. Non “le vendite vanno male” ma “il fatturato del segmento X è in calo del 12% da tre trimestri”.

Poi arriva la Cause. 

Qui si separano i decisori dai commentatori. Cercare la causa significa resistere alla scorciatoia della colpa e alla seduzione della soluzione rapida. La causa non è ciò che “sembra” ma ciò che spiega il fenomeno.

Per un manager apicale questo è il punto più delicato perché richiede metodo: dati, confronto, domande scomode, capacità di distinguere tra correlazione e causalità, senza questa fase si rischia di trattare i sintomi invece della malattia ed è così che le stesse criticità tornano, ciclicamente, travestite da nuovi problemi.

Infine, la Countermeasure. Non “una soluzione” ma la contromisura coerente con la causa individuata. Qui la parola chiave è coerenza. Una buona countermeasure è specifica, assegnata, monitorabile nel tempo.

Per un C-level significa tradurre l’analisi in decisioni operative chiare: chi fa cosa, entro quando, con quali indicatori di successo. Senza questo passaggio anche la migliore diagnosi resta sterile.

Perché questa regola è cruciale per i manager di vertice?

Perché il loro vero lavoro non è risolvere problemi singoli ma impostare il modo in cui l’organizzazione pensa i problemi. Se un CEO, un CFO o un COO accetta riunioni dove si salta dal problema alla soluzione senza passare dalle cause sta insegnando all’azienda a decidere male.

Applicare le 3C significa anche creare una cultura manageriale più matura: meno reazioni emotive, meno decisioni istintive, più lucidità. È una difesa naturale contro l’overconfidence tipica dei ruoli apicali e contro il rischio di muoversi troppo in fretta solo perché “si deve decidere”.

Nel contesto di Business Roundtable Italia questo approccio è centrale. Aiutiamo imprenditori e manager a strutturare il processo decisionale non solo a scegliere “cosa fare” ma come arrivare a farlo nel modo giusto. Le nostre attività di confronto, networking e sviluppo manageriale sono pensate proprio per allenare questa disciplina mentale che oggi fa la differenza tra chi governa la complessità e chi la subisce.

In un mondo aziendale sempre più veloce e rumoroso, la vera leadership non è decidere per primi. È decidere meglio. E le 3C sono un ottimo punto da cui partire.

Quando si parla di scuole “migliori” si rischia di cercare un podio ma la realtà è più interessante; la scuola giusta è quella che ti dà istruzione solida, un ambiente esigente e una rete di relazioni che ti accompagna per decenni. 

Per partire con i piedi per terra una bussola utile è Eduscopio della Fondazione Agnelli, una piattaforma gratuita che confronta le scuole superiori in base agli esiti dei diplomati (università o lavoro), città per città. 

Licei e istituti “da rigore”.

Se cerchi severità (quella che ti fa crescere non quella che ti schiaccia) i licei ai vertici delle rilevazioni Eduscopio sono spesso scuole con aspettative alte, studio intenso e docenti abituati a “tirare su l’asticella”.

Nell’edizione 2025 alcune testate hanno riportato come punteggi molto alti emergano anche fuori dalle metropoli: il liceo “Giovanni Battista Ferrari” di Este (scienze applicate) è citato come primo in classifica generale, con altre scuole di provincia subito dietro.

Nelle grandi città invece il tema è spesso: eccellenza + competizione. 

A Milano, per esempio, vengono citati il Berchet (classico) e il Volta (scientifico) tra i riferimenti dell’edizione 2025. 

Qui la “qualità dell’istruzione” si vede nella tenuta nel lungo periodo: metodo di studio, capacità di scrivere e argomentare, disciplina mentale. La rete di conoscenze nasce dalla continuità: classi stabili, legami forti, tradizioni, e spesso comunità di ex studenti molto attive.

Scuole internazionali e collegi: rete globale, vita comunitaria

Se l’obiettivo è massimizzare conoscenze utili “per tutta la vita” la dimensione residenziale o internazionale è un acceleratore: vivi insieme, lavori in gruppo, impari a convivere con differenze vere.

Un esempio unico in Italia è UWC Adriatic a Duino (Trieste), parte del movimento United World Colleges: accoglie studenti da tutto il mondo (16–19 anni) e propone un percorso biennale verso il baccellierato internazionale. 

Anche alcune scuole internazionali con boarding puntano su rigore e formazione completa. H-FARM International School, per esempio, è registrata come IB World School e offre programmi IB; l’IB Diploma è descritto come un percorso biennale “rigoroso” e academicamente sfidante. 

Qui l’esperienza fa metà del valore: sport, arte, service learning, leadership, progetti interdisciplinari. 

La severità è spesso “da standard”: rubriche chiare, carichi costanti, valutazioni strutturate.

La domanda che conta davvero: che tipo di persona vuoi far diventare?

Una scuola eccellente non è solo “più brava a insegnare” è più brava a creare contesti: abitudini, ambizione, amicizie, senso del dovere.

Per scegliere bene guarda tre cose: i risultati verificabili, la cultura quotidiana (studio, regole, attenzione ai dettagli) e le opportunità di rete (alumni, partnership, scambi, collegi).

Poi c’è un dettaglio spesso sottovalutato: le reti vanno coltivate anche dopo la campanella. Se la scuola è il luogo dove nascono i primi legami forti, un ecosistema di networking come Business Roundtable può aiutare a farli maturare: incontri con imprenditori e professionisti, scambi di opportunità, mentorship e contatti trasversali tra settori. Nel mondo reale, il talento corre più veloce quando ha una buona mappa di relazioni.

Alla fine, “migliore” significa: un posto che ti rende più competente, più disciplinato e più connesso. E che, tra dieci anni, ti faccia dire: lì ho imparato a stare al mondo.

Ti è mai capitato di uscire da una call pensando “è andata bene” e poi di ricevere un silenzio totale o un no secco?

Il punto non è la proposta. Il punto è tutto quello che succede prima.

La "discovery" è il vero campo di battaglia è lì si vince o si perde la fiducia, la percezione di valore e, soprattutto, la chiarezza del problema e quando arriva un no la reazione istintiva è archiviare e correre oltre.

Errore strategico, scopriamo insieme il potere sottovalutato del no

Un no non è solo un rifiuto è un'informazione, è una diagnosi che non hai ancora saputo leggere ee lo tratti come fallimento, ti resta solo l’amaro in bocca ma se lo tratti come dato, diventa un manuale gratuito su come migliorare processo, comunicazione e posizionamento.

Tenere un elenco dei no.

Tenere un elenco dei no è una disciplina non un vezzo. 

Serve perché la memoria mente: ricordiamo le call “che ci hanno colpito” non quelle che spiegano davvero i nostri buchi.

Un elenco ti fa vedere i pattern. Quali obiezioni tornano sempre? Quali settori ti dicono “non è il momento”? 

Quali interlocutori ti dicono “devo sentire il socio” troppo tardi quando ormai hai già lavorato per niente?

Un elenco ti aiuta a distinguere tra no “definitivi” e no “informativi”.

“No budget” può voler dire che non hai quantificato l’impatto del rischio.

“No urgenza” spesso significa che non hai fatto emergere il costo dell’inazione.

“No fiducia” di solito nasce da una "discovery" superficiale o troppo veloce.

Un elenco dei no ti permette anche di creare follow-up intelligenti.

Se il no è “timing”, lo metti a calendario con una data reale.

Se è “priorità diverse” torni con un contenuto mirato su quel punto non con un “ciao, novità?”.

La prima domanda è quella che cambia la discovery, molti iniziano con domande educate ma inutili “Mi parli della sua azienda.” oppure peggio “qual è il budget?” 

La prima domanda deve agganciarsi al motivo reale della call, una formula efficace è questa "Cosa ti ha spinto a fissare questa call proprio adesso?” è potente perché fa emergere contesto, urgenza e aspettative e ti evita di correre a prescrivere prima di aver capito la malattia.

Da lì, l’ordine conta.

Prima il contesto, poi l’esposizione al rischio, l’impatto economico e operativo e solo dopo, le opzioni e, alla fine, il prezzo.

Un metodo semplice: dal no al sì

Quando ricevi un no aggiungilo all’elenco con tre campi.

Motivo dichiarato.

Motivo probabile (quello che hai capito ascoltando tra le righe).

Errore di processo (cosa avresti potuto fare prima in discovery).

Dopo 20-30 no, avrai un patrimonio: una mappa dei tuoi punti ciechi e a quel punto la crescita smette di essere “speranza” e diventa metodo, dove entriamo noi.

Se inizi bene con la prima domanda e tratti i no come dati, la vendita smette di essere una spinta, diventa la conseguenza naturale di una comprensione superiore.

Nel 1983 quando Horst Schulze contribuì a costruire il moderno Ritz-Carlton mise sul tavolo una domanda che per molti albergatori suonava come un’eresia: e se il vero lusso non fosse marmo e cristallo ma fiducia?

La risposta non fu uno slogan. 

Fu una scelta operativa.

Ogni dipendente, dal facchino alla cameriera ai piani, ricevette l’autorità di spendere fino a 2.000 dollari per ospite, per singolo incidente, senza chiedere il permesso a un manager non per fare scena ma per riparare un’esperienza subito e senza por tempo in mezzo. 

Qui il punto è più sottile del budget.

Quel numero non serviva a “pagare” la soddisfazione. Serviva a comunicare qualcosa senza precedenti nel rapporto con i subordinati "ti consideriamo una persona capace di giudizio".

In un’industria abituata a firme, moduli e autorizzazioni la regola del Ritz-Carlton ribaltava la logica. 

Se sei vicino al cliente, sei nella posizione migliore per giudicare il problema e fornire la soluzione.

Quella scelta si rivelò una magia vera, un servizio che smette di essere un copione recitato e diventa umano, vicino, qualcosa che puoi aspettarti a casa ma che non pensavi mai di trovare in un albergo.

I risultati non rimasero nel campo delle belle storie. Il Ritz-Carlton ottenne il Malcolm Baldrige National Quality Award prima nel 1992 e poi ancora nel 1999, un primato raro per una catena alberghiera. 

Schulze lasciò l’operatività quotidiana e fondò Capella Hotel Group portandosi dietro la stessa ossessione per cultura e standard. 

Fin qui il racconto di un caso di successo ma cosa ci dice per la nostra di azienda, fatta di clienti reali e margini reali.

La lezione non è “spendi di più”, troppo banale, è “sposta la responsabilità dove accade il problema” esattamente nel punto in cui un problema nasce c'è anche la soluzione ed è l'unico tempo in cui può essere risolto prima di diventare una lamentela, una recensione velenosa o un cliente perso.

Come si traduce, concretamente?

Definisci un perimetro chiaro di autonomia. Non serve una cifra da hotel di lusso, serve un limite semplice, comprensibile e “usabile” dal team. Un tetto che dica: puoi agire senza chiedere purché tu stia proteggendo fiducia e relazione.

Costruisci valori più semplici delle procedure.

Il Ritz-Carlton è famoso per la frase “Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen” ma ciò che conta è l’effetto se tratti le persone come professionisti tenderanno a comportarsi da professionisti.

Le procedure sono utili ma spesso diventano stampelle per chi non si fida. 

La cultura invece è un sistema operativo che gira anche quando il manuale non ha la risposta.

Trasforma l’errore in apprendimento non in processo punitivo.

Il vero empowerment fa paura perché implica che, ogni tanto, qualcuno sbaglierà.

Se al primo errore togli autonomia hai appena insegnato al team che la responsabilità è una trappola mentre se fai un “debrief” rapido e concreto hai trasformato un costo in miglioramento.

Misura ciò che conta davvero.

Molte aziende misurano il costo immediato di un gesto (sconto, omaggio, rifacimento, tempo extra) e non misurano il costo invisibile del non farlo: passaparola negativo, tempo speso in escalation, reputazione, energia emotiva bruciata.

Il lusso, nel mondo reale, è ridurre l'attrito.

Allena l’occhio per i dettagli “prevenienti”.

Le storie più potenti non sono quelle in cui si rimedia a un disastro ma quelle in cui qualcuno nota un problema prima che il cliente lo verbalizzi.

Quello è il vero upgrade, passare dal “risolvere” al “prendersi cura”.

Alla fine i pavimenti in marmo sono costosi ma alla portata di tutti, la fiducia è più difficile perché costringe il management a rinunciare a una parte di controllo a è proprio lì che nascono le aziende memorabili quando le persone più vicine al cliente non devono chiedere il permesso di fare la cosa giusta e la fanno.

Rolex è uno di quei marchi che sembrano esistere in una dimensione parallela, tutti ne parlano ma quasi nessuno conosce davvero l’azienda. Non è quotata, non fa conference call, non pubblica un bilancio dettagliato come fanno i colossi del lusso in Borsa e poi c’è quella voce che torna ciclicamente, come un orologio, Rolex è una non-profit.

La verità è più interessante e più svizzera nel senso migliore: ordinata, pragmatica, un po’ riservata.

Rolex non è un ente benefico ma il suo azionista sì.

Rolex SA è un’azienda commerciale a tutti gli effetti, vende prodotti, fa margini, investe in manifattura e tecnologia ma la particolarità è chi incassa (eventualmente) i dividendi perché il gruppo Rolex è di proprietà della Fondation Hans Wilsdorf, una fondazione privata di diritto svizzero. 

Sul sito della Fondazione la cosa è specificata in modo esplicito: creata nel 1945 è una “fondazione azionista” proprietaria del gruppo Rolex e trae i suoi ricavi dai dividendi del gruppo per agire secondo finalità di interesse pubblico. 

Questa architettura produce un paradosso apparente: Rolex può essere estremamente profittevole ma il suo “ultimo proprietario” non è una famiglia di azionisti da remunerare né un mercato da compiacere trimestre dopo trimestre. È una fondazione con scopi pubblici.

Cosa cambia, davvero, quando non devi piacere alla Borsa?

In un’impresa quotata il profitto non è solo un risultato: è anche una promessa ricorrente. 

Nel caso Rolex quel tipo di pressione è attenuata anche se non eliminata del tutto.

Il punto è che la governance può permettersi un orizzonte più lungo: investimenti industriali pesanti, scelte conservative sulla qualità, controllo della distribuzione e un’ossessione quasi monastica per la reputazione.

Anche il “silenzio” aziendale diventa parte del modello: da privata Rolex non è tenuta a comportarsi come una società che deve rendicontare al pubblico con la stessa granularità di una quotata. 

Fonti di settore sottolineano proprio questo: azienda privata, niente report finanziari pubblici, stime esterne al posto di numeri ufficiali. 

Questa opacità, però, è una lama a doppio taglio: alimenta mito e desiderio ma rende più difficile capire quanta ricchezza venga reinvestita, quanta distribuita come dividendi alla Fondazione e come poi allocata in progetti di utilità pubblica.

Ricerca, sviluppo e “ingegneria della durata”

Quando dici “ricerca e sviluppo” nel contesto Rolex ci sono due piani.

Piano industriale (R&D interno), Rolex enfatizza standard e test interni: la certificazione “Superlative Chronometer” si basa su prove condotte nei laboratori Rolex con validazioni periodiche da parte di un’organizzazione esterna indipendente. 

Non è solo marketing, è un modo per difendere una promessa centrale del brand — la durata, l’affidabilità, la manutenzione prevedibile. In un mondo dove molte aziende inseguono la novità “a ciclo rapido” Rolex gioca un gioco più lento: miglioramenti incrementali, ossessione per processi e tolleranze, industrializzazione della qualità.

Piano “ricerca” come impatto sociale: Rolex (attraverso le sue piattaforme pubbliche) racconta un impegno anche su scienza e innovazione applicata, su Rolex.org esiste un’area “Science – Perpetuating knowledge” che presenta e sostiene persone e progetti in scienza, salute e tecnologia. 

Qui il “profitto per il profitto” perde centralità: il denaro generato da un’impresa commerciale diventa carburante per iniziative che cercano di lasciare qualcosa di utile fuori dal perimetro del prodotto.

Beneficenza e programmi “Perpetual”: il profitto come mezzo, non come fine

Rolex ha costruito negli anni un ecosistema di iniziative filantropiche e culturali molto strutturate (non semplici sponsorizzazioni spot).

Rolex Awards for Enterprise: programma creato nel 1976 (inizialmente per il 50° anniversario dell’Oyster) poi trasformato in iniziativa continuativa di supporto a progetti che migliorano la vita e proteggono il pianeta. 

Perpetual Planet: iniziativa che incornicia l’impegno su ambiente, conservazione e ricerca legata alle grandi sfide planetarie. 

Perpetual Arts: un “portafoglio” culturale che va da musica a cinema, architettura, teatro e arti visive con l’idea della trasmissione di competenze tra generazioni. 

E poi c’è la Fondazione azionista che — almeno per quanto dichiara direttamente — concentra molti interventi su sociale e salute, formazione e inserimento professionale, cultura, umanitario, animali ed ecosistemi, con un forte focus su Ginevra e, per alcuni ambiti, anche internazionale. 

Questo è il cuore del “caso Rolex”, non è che l’azienda rifiuti il profitto, è che lo disinnesca come unico scopo ultimo perché l’assetto proprietario rende legittimo trattarlo come risorsa da reinvestire e redistribuire secondo una missione.

La domanda scomoda: e la trasparenza?

Ogni modello ha i suoi mostri nel seminterrato, nel caso Rolex, il più ovvio è la trasparenza limitata. Se l’azionista è una fondazione di interesse pubblico ma l’azienda è privata e riservata quanto controllo esterno è possibile? 

Quanto si può misurare l’impatto reale? E come si evitano zone grigie tra discrezione, potere economico e accountability?

Non è un’accusa automatica: è semplicemente il “costo filosofico” di un sistema che privilegia autonomia e lungo periodo rispetto alla rendicontazione pubblica tipica delle società quotate.

Cosa insegna davvero il “caso Rolex”

Se lo guardi come caso aziendale (non come feticcio da polso) Rolex suggerisce una tesi interessante:

Un’impresa può essere capitalista nella tecnica (efficienza, margini, controllo della qualità) e non esserlo fino in fondo nella teologia (profitto come fine ultimo e immediato).

Il risultato è un animale raro, un colosso privato che può permettersi pazienza, reinvestimento e un’idea di “perpetuità” che vale sia per l’oggetto venduto sia per il modo in cui vuole incidere sul mondo. 

In un’epoca in cui molte aziende misurano il futuro in trimestri questa stranezza — controllata da una fondazione e alimentata da dividendi — è forse la vera unicità Rolex.